Post by account_disabled on Feb 11, 2024 22:47:04 GMT -5
化项目组提成要求后，数字化开始基本规划，进行选型，完全依赖厂商的方案，厂商方案前期不可能深入了解企业，做大量投入，通用方案的简单沟通，造成企业选择的困难，选择后，因为交付时间和成本的框定，实施企业一般不愿意太深入企业矛盾和变革，收取基本流程后，框定在厂商产品能力内实施。 实力雄厚的厂商是可以给出合理方案的，问题是昂贵的实施咨询阶段过后，企业使用一段时间没有自我运营和升级的能力。而当企业选择轻量级低价产品时，就更别想有高质量的咨询和实施服务了。正确的做法是，对企业业务摸底必须健全或者在选择外采前完成业务梳理，CRM定位，CRM规划能力要留在自己手里。
科学规划应该包括如下三层的工作： 业务摸底：摸清企业 新加坡电报号码 的业务定位，战略，中长期目标，企业财务情况；主要业务的营销模式，客户细分和市场竞争态势，销售团队组织，管理水平和销售流程；渠道及合作伙伴生态关系。这些信息要以标准化，结构化的文字，流程，关系图，业务模式图，价值链条，业务对象关系呈现，并对一些关键过程做结构化定义和业务字典对企业相关人员做认知拉齐。 能力期望：总体上包括：企业现有的数字化系统，运行水平，业务在线化/数字化程度（两个概念），企业各级组织对数字化的认知，组织现有的数字化运营，产品，开发，维护团队和能力，组织是否实施/建设过大规模系统，如ERP等。 各级相干部门（如高管，销售，市场，服务，工程核心管理者）对CRM建设的期望和规划。他们希望企业的中长期规划哪些可以被CRM赋能和实现？目前企业的营与销及服务业务里哪些是结构性，方向性痛点和难点，哪些只是缺失数字化工具支撑？ 规划核心：上面两层问题得以结构化，对齐和澄清，一些管理层希望和资源现状严重不匹配的期望也要被相应的纠偏和影响。
要明确CRM体系建设的时间和资源，安全底线，实现路径初步规划（外采/自建）形成项目的定位：CRM项目定位可以用一句话描述“企业大体要花多少时间周期，用什么样的方式，建设一个涵盖什么业务范畴，解决什么核心问题的，谁来使用的系统？ 在我必须要达到的CRM建设目标里，哪些业务过程一定要被建立，要被变革，要被优化，哪些规则一定明确？企业要为这些变化做哪些组织准备，项目要进行启动（即使外采，企业调研和选型前也要开始这些工作，不是一股脑的推给乙方，自己没想清楚，没说清楚，乙方的打单方案不可能客观，还要顾及成本和报价竞争力，很多“坑”在建头款后暴露）。 科学规划是国内企业最缺失的一个大步骤，自己想要什么，CRM定位说不清楚，仓促开始，自研把应该协调公司级资源的业务优化变成，业务运营操作级别人员和中初级产品人员的需求过程，卷来卷起，螺蛳壳里做道场，还在那个水坑里折腾。
科学规划应该包括如下三层的工作： 业务摸底：摸清企业 新加坡电报号码 的业务定位，战略，中长期目标，企业财务情况；主要业务的营销模式，客户细分和市场竞争态势，销售团队组织，管理水平和销售流程；渠道及合作伙伴生态关系。这些信息要以标准化，结构化的文字，流程，关系图，业务模式图，价值链条，业务对象关系呈现，并对一些关键过程做结构化定义和业务字典对企业相关人员做认知拉齐。 能力期望：总体上包括：企业现有的数字化系统，运行水平，业务在线化/数字化程度（两个概念），企业各级组织对数字化的认知，组织现有的数字化运营，产品，开发，维护团队和能力，组织是否实施/建设过大规模系统，如ERP等。 各级相干部门（如高管，销售，市场，服务，工程核心管理者）对CRM建设的期望和规划。他们希望企业的中长期规划哪些可以被CRM赋能和实现？目前企业的营与销及服务业务里哪些是结构性，方向性痛点和难点，哪些只是缺失数字化工具支撑？ 规划核心：上面两层问题得以结构化，对齐和澄清，一些管理层希望和资源现状严重不匹配的期望也要被相应的纠偏和影响。
要明确CRM体系建设的时间和资源，安全底线，实现路径初步规划（外采/自建）形成项目的定位：CRM项目定位可以用一句话描述“企业大体要花多少时间周期，用什么样的方式，建设一个涵盖什么业务范畴，解决什么核心问题的，谁来使用的系统？ 在我必须要达到的CRM建设目标里，哪些业务过程一定要被建立，要被变革，要被优化，哪些规则一定明确？企业要为这些变化做哪些组织准备，项目要进行启动（即使外采，企业调研和选型前也要开始这些工作，不是一股脑的推给乙方，自己没想清楚，没说清楚，乙方的打单方案不可能客观，还要顾及成本和报价竞争力，很多“坑”在建头款后暴露）。 科学规划是国内企业最缺失的一个大步骤，自己想要什么，CRM定位说不清楚，仓促开始，自研把应该协调公司级资源的业务优化变成，业务运营操作级别人员和中初级产品人员的需求过程，卷来卷起，螺蛳壳里做道场，还在那个水坑里折腾。